Transparence des salaires : prêts ou pas, c’est maintenant !

Retour sur notre petit-déjeuner avec Sandrine Dorbes (How Much) et Anne Le Bruchec (DRH de Swan, ex-DRH de Job Teaser) de juin 2026 chez Bloomays. Si vous vous posez encore des questions sur comment exécuter ce projet au sein de votre organisation, n'hésitez pas à prendre rendez-vous avec nous!

Pourquoi attendre avant d’agir sur la transparence des salaires?

Notre état des lieux en juin 2026

78 %. C'est la part des adhérents de l'Association Nationale des DRH (sur environ 600 répondants interrogés en février 2026) qui déclaraient n'avoir encore mis en place aucun dispositif pour se conformer à la directive européenne sur la transparence des salaires. Un texte qui existe pourtant depuis 2023!

Côté salariés, les attentes sont importantes: dès 2024, l’APEC publiait une étude indiquant que 64% des cadres français attendent que les salaires soient connus dans leur entreprise.

Un texte de transposition aurait dû être adopté par la France avant juin 2026, mais cela n’a pas été fait. On a pu croire, à tort, que la transparence allait passer à la trappe, pouvait attendre les prochaines élections…mais il n’en est rien!

Ce qui est certain, c’est que les principes issus de la directive auront vocation à s’appliquer et ce même en l’absence de transposition (voir ci-dessous).

C’est pourquoi en juin dernier, Jessica Djeziri, DRH de Bloomays, a réuni deux expertes pour faire le point sur la situation: Sandrine Dorbes, fondatrice de How Much, qui accompagne des entreprises sur ce sujet depuis plusieurs années, et Anne Le Bruchec, aujourd'hui DRH de Swan, qui a déjà mené deux fois ce chantier, dont une première fois chez Job Teaser, à une époque où ce n'était même pas une obligation légale.

Ce compte rendu a été pensé comme un retour d'expérience concret. Parce que chez Bloomays, nous partageons la conviction de Sandrine et Anne : attendre la transposition de la directive européenne dans le droit français n'est pas une stratégie, c'est se mettre en situation d’échec.

La directive sur la transparence en un coup d’oeil

Contrairement à ce qu’on peut comprendre des articles de presse, la transparence collective généralisée (publication externe des salaires, partage des salaires individuels de façon nominative) n’est pas à l’ordre du jour, et restera encore une décision stratégique d’entreprise.

Nouvelles obligations pour toutes les entreprises sans contrainte de seuil de nombre d’employés

Publication du salaire (ou fourchette de salaire) dans les offres d'emploi
La disposition la plus simple à appliquer dès maintenant. Il nous semble évident d’afficher le salaire dès la publication de l’annonce, ou bien le communiquer avant l’entretien (mais la preuve sera plus difficile à apporter en cas de litige). Nous recommandons de supprimer la mention « selon profil » de vos annonces.

Disparition de “l’historique salarial”
Evitez de demander aux candidats leur salaire actuel ou passé, ni même sur les formulaires de candidature. 

Publication des critères de rémunération en interne
Comment les salaires sont fixés, et comment ils évoluent dans le temps.

Droit d'information des salariés
Tout collaborateur peut demander son niveau de rémunération individuel dans la grille et les niveaux moyens par sexe pour un travail équivalent. L’employeur doit fournir une réponse dans un délai de 2 mois. 

Charge de la preuve
L’employeur doit être en capacité de prouver l'absence de discrimination liée à la rémunération et à la progression de carrière.

Obligations supplémentaires en fonction de la taille d’entreprise

Reporting sur les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes
Les entreprises devront publier les écarts, en tenant compte des catégories de postes et éléments variables.

• Plus de 250 salariés : reporting annuel dès 2027
• 150-249 salariés : tous les 3 ans dès 2027
• 50-149 salariés : tous les 3 ans dès 2030

Correction des écarts injustifiés à poste équivalent
Cette obligation concerne toutes les entreprises dont l’effectif est supérieur à 50 salariés: Tout écart supérieur à 5% non justifiable par des critères objectifs devra faire l’objet d’une évaluation conjointe obligatoire avec les représentants du personnel et un plan correctif sous 6 mois. 

Les sanctions

Des amendes appliquées sur la base de la masse salariale, pertes de subventions publiques, exclusion des marchés publics, sans compter l’indemnisation des salariés discriminés (rappel de salaires et réparation du préjudice moral)

L’urgence réelle concernant la transparence des salaires

Quelques éléments de droit…

Attendre la loi française et la transposition de la directive européenne pour agir sur le sujet est, selon Sandrine Dorbes, une erreur de débutant. Retenons qu’une directive européenne donne déjà environ 90 % du contenu du futur texte de loi qui sera ensuite transposé dans le droit local des Etats membres. Ce que la loi française ajoutera, ce sont des précisions techniques et des ajustements de calendrier, pas les grands principes.

Un argument revient souvent pour justifier l'attentisme : seuls 4 pays sur 27 avaient transposé la directive au moment de notre échange. Ce chiffre ne dit pourtant rien sur la solidité du texte lui-même, ce n'est pas parce qu'une majorité de pays est en retard que la directive va disparaître.

Il y a même un vrai risque juridique à ne rien faire sur le sujet de la transparence. Même lorsqu’un texte européen n'a pas encore été transposé localement, les juges locaux ont malgré tout l'obligation de s'y référer pour trancher un litige : c'est le principe d'interprétation conforme. 

Nous avons déjà eu un précédent en 2024 avec autre directive européenne non transposée, concernant l'acquisition de congés pendant les arrêts maladie. Et concernant les écarts de salaire précisément, l'affaire Safran Hélicoptères est éclairante : des organisations syndicales ont porté plainte pour une discrimination salariale femmes-hommes remontant aux années 1980. Le juge a exigé la production des bulletins de paie entre 1982 et 2002, obligation confirmée ensuite par le Conseil d'État, alors même que la directive n'était pas encore officiellement active en France.

En clair : les juges n'attendent pas la loi française pour agir. Une entreprise qui ferait face à une demande d’information sur le sujet de l’égalité de rémunération ne pourrait se prémunir d’aucun délai supplémentaire.

Où se cache la vraie résistance face à la transparence des salaires ?

Pour autant, on a pu voir une vraie résistance sur le sujet de la transparence, malgré la publication de la directive européenne en 2023, et les experts et influenceurs qui prennent position depuis.

Un des freins n’est pas le désaccord de fond sur la transparence, mais plutôt sur la perte de pouvoir notamment lorsqu’il s’agit de prendre des décisions discrétionnaires, sans avoir de rendre de compte. Il est évident que la directive retire cette liberté qui semble compter pour les directions d’entreprise.

C'est un point clé pour convaincre en interne : l'argument le plus efficace n'est pas juridique, c'est de montrer que la transparence peut au contraire redonner du pouvoir et faire gagner du temps. Anne Le Bruchec, DRH de Swan, partage sa conviction: elle a pu observer que dans une entreprise où les salaires étaient très individualisés, où deux personnes au même poste pouvaient toucher des salaires avec un écart de plus de 15 000 euros, briser le tabou salarial et poser des règles claires peut permettre de faire gagner du temps, et restaurer la confiance et l’engagement des salariés.

La rémunération, miroir des inégalités

Il faut tout d’abord comprendre que l’Union européenne a choisi de prendre position sur la transparence des rémunérations pour tenter de résoudre le sujet de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. En effet, malgré des principes fondamentaux comme “à travail de valeur égale, salaire égal” ou encore des dispositifs locaux comme l'Index Egapro en France, les écarts de rémunération entre femmes et hommes persistent. 

Sandrine Dorbes attire également notre attention sur l’absence des chiffres réels de cette inégalité (de 14 à 22 % selon la méthode de calcul retenue). Et cependant, ce désaccord sur les chiffres et le manque de données claires et partagées ne doivent pas nous faire oublier la réalité de l’inégalité salariale.

Sandrine ajoute également que la directive européenne a pour bénéfice de valoriser les compétences au sens large; pas seulement technique ou la maîtrise d’un outil, mais aussi la charge mentale ou l’effort psychologique.

Selon Sandrine, nos grilles de rémunération gardent des réflexes hérités d'une économie industrielle, construite pour valoriser l'effort physique et technique. Ainsi, de nos jours, on peut déplorer que les métiers occupés en majorité par des femmes, souvent fondés sur des compétences relationnelles plutôt que techniques, restent structurellement sous-évalués.

C'est précisément ce que la directive souhaite corriger, en imposant de comparer les postes entre eux à partir de critères objectifs, niveaux de responsabilité, compétences techniques et non techniques, niveaux d'effort. Les entreprises pourront aussi ajouter leurs propres critères. 

Sandrine Dorbes donne en exemple un critère ajouté par un de ses clients à leur grille: la notion de "pression médiatique" que doit supporter un poste. 

Nous nous devons de souligner que ce travail de réflexion sur la transparence des salaires se prépare et se déroule sur un temps long. Il convient donc de s’outiller et de se faire accompagner si besoin.

La méthode qui fonctionne pour avancer vers la transparence

Le réflexe naturel consiste à penser "transparence salariale" signifie "publier sa grille de salaire". C'est justement l'erreur qui explique la plupart des échecs. 

Chez Swan, la démarche d'Anne Le Bruchec a pris onze mois en passant par les étapes suivantes:

- Revoir la façon d'évaluer les collaborateurs

- Construire des grilles de compétences

- Classer les métiers par famille et par niveau

- Faire fonctionner ce système pendant une année complète, sans aucune transparence sur les salaires, pour vérifier que les managers savent bien évaluer leurs équipes

- Passer ensuite seulement aux grilles de salaire

- Prévoir au moins trois mois pour former toute l’organisation, à commencer par le comité de direction, puis les managers, les élus, et enfin l'ensemble des collaborateurs, avant de rendre tout ce travail visible

Pourquoi cet ordre ? Parce que publier une grille de salaire n’est pas suffisant: vos collaborateurs ont besoin d’en comprendre les mécanismes, 

Deux exemples ont été partagés lors de notre échange:

- Un dirigeant agacé par les demandes répétées de ses équipes a publié la grille de salaire en interne sans partager d’explication sur ses mécanismes. Les salariés ont répondu que leur besoin de compréhension ne concernait pas tant les montants, mais plutôt les différents niveaux, passages d’une catégorie à une autre, qualification de postes équivalents etc…

- Dans un autre cas, une direction affichait fièrement sa grille comme preuve de transparence, mais un sondage interne a relevé qu’il existait une réelle méfiance sur le process d’évaluation des compétences, de la performance et des évolutions professionnelles. Une simple grille ne permet pas d’expliciter tout cela.

Le message est simple : montrer une grille sans expliquer sa logique ne rend pas une entreprise transparente. Cela peut même produire plus de méfiance chez les salariés.

Le cercle vertueux de la transparence

C'est sans doute le point le plus surprenant de cet échange. Une fois le travail de fond réalisé, la transparence ne déclenche pas le flot de contestations qu'on pourrait imaginer. Ainsi, chez Swan, une fois que tout le monde a été formé progressivement (comité de direction, managers, élus, puis l'ensemble des collaborateurs, sur deux à trois mois), le sujet des salaires est n’a plus fait partie des questions des représentants du personnel. Les questions qui intéressent les salariés portent plutôt sur les définitions des postes et des compétences attendues, afin de pouvoir se projeter en termes de développement au sein de l’organisation.

Même logique côté recrutement : ainsi, Anne nous donne en exemple une situation où l’organisation a choisi de ne pas retenir un candidat, non sur un sujet de salaire trop élevé mais d’évaluation de compétence par rapport au niveau de poste souhaité par le candidat.

Ici le salaire attendu par le candidat n'était qu'une conséquence, pas le point de départ de l'échange.

Anne Le Bruchec insiste sur le contenu de la formation partagée en interne: une petite partie concernait la directive en elle-même, mais le reste portrait réellement sur les concepts techniques d’évaluation et de rémunération, pour mieux comprendre le fonctionnement de ces process, et que les managers deviennent des interlocuteurs crédibles sur le sujet.

Le plan d’action : que faire dès demain ?

Voici la check-list issue de notre échange :

- Ne commencez pas par revoir ou comparer les salaires : revoyez d'abord votre système d'évaluation et vos grilles de compétences. Commencez par quelque chose de simple si vous débutez

- Formez avant de publier : direction, managers, élus puis collaborateurs, dans cet ordre, et prenez le temps. Communiquer, c’est répéter!

- Tolérez certaines anomalies temporaires d’incohérences avec la grille produite, en les documentant, plutôt que de vouloir tout corriger d'un coup.

- Distinguez droit individuel à l'information et reporting : ce sont deux obligations différentes, avec des règles différentes.

- Documentez chaque décision au moment où elle est prise, pour pouvoir la justifier des années plus tard si besoin.

Notre conclusion : la transparence est un acte majeur de gouvernance

La transparence salariale n'est pas un interrupteur qu'on active du jour au lendemain, ni une simple case de conformité à cocher. C'est un vrai chantier, qui prend un temps certain, et qu'il vaut largement mieux mener avant que la loi française n'impose un calendrier serré.

Aujourd'hui, une entreprise qui n’a pris aucune action en faveur de la transparence des salaires enverra à ses salariés et ses candidats un signal de faiblesse. 

Avancer vers la transparence, c'est affirmer la solidité de la gouvernance de l’entreprise.

Pour aller plus loin sur le sujet

Le nettoyage n'est jamais vraiment terminé

Une politique de rémunération est un programme vivant : chaque évolution de grille ou de marché peut faire ressortir de nouvelles anomalies, et c'est tout à fait normal. 

Chez Swan, fusionner les grilles Paris/Province sur les métiers tech a fait surgir des collaborateurs subitement “hors grille”, ce qui était impossible à corriger en une seule revue de salaire même avec un budget confortable. 

Swan suit désormais un indicateur simple pour piloter ce sujet : le pourcentage de collaborateurs bien positionnés dans la grille doit être d’environ 96 % aujourd'hui, avec 2 % au-dessus et 2 % en dessous, des écarts assumés et documentés). 

Dès qu'une évolution de grille exclut quelqu'un, la correction se fait immédiatement, sans attendre la revue annuelle.

Le même principe doit s'appliquer à plus grande échelle lors d'un changement de système de classification. La règle à suivre : si un système produit ce type d'écarts massifs, c'est le référentiel qui doit être remis en question en premier, mais ce n’est pas une raison de dissimuler la donnée.

Une observation mérite d’être notée: plus on monte dans la hiérarchie, plus l'écart au sein d'une même fourchette peut être large sans poser de problème d'équité, à condition qu'il soit clairement justifié et documenté.

Deux obligations d’information à ne pas confondre

Issu de la directive européenne, le droit individuel à l'information fait beaucoup de bruit. Non, il ne permet pas de connaître le salaire de son voisin de bureau. En revanche, il permet à un salarié de demander la moyenne des salaires à poste équivalent. Et il s’agit d’une obligation qui s’applique à toute entreprise indépendamment de sa taille.

Si le groupe de comparaison est trop restreint pour garantir l'anonymat, l'entreprise peut refuser de répondre directement, mais doit transmettre les éléments à un représentant du personnel, qui challengera la donnée sans communiquer les chiffres bruts au salarié. 

Le reporting quant à lui, est un exercice distinct : il oblige à calculer les écarts moyens hommes-femmes par poste de valeur équivalente, et au-delà de 5 % d'écart non justifié, une négociation avec le CSE devient obligatoire, avec correction requise sous six mois. C’est une obligation qui ne s’applique qu’à partir de 250 salariés.

Et à l’international?

Pour les entreprises présentes dans plusieurs pays, y compris hors Europe, deux approches coexistent : 

-appliquer les règles locales (par exemple, l’Italie a choisi de transmettre l'information du salaire du poste au candidat avant le premier entretien et non sur les annonces), 

-adopter une politique groupe harmonisée en retenant systématiquement la règle la plus restrictive d'un pays à l'autre. 

Selon Sandrine, certaines entreprises envisagent même d'étendre ces standards à leurs équipes hors Europe, pour éviter un sentiment d'iniquité entre collaborateurs.

Il n'existe pas de grille universelle

Comment calibrer une grille, et quel écart accepter à l'intérieur d'une même fourchette salariale ? 

Il n'y a pas de règle toute faite, ni dans la directive ni en droit local : tout dépend de ce qu'on attend de sa grille.

Souhaite-on un cadre strict ou un outil plus souple pour faciliter le recrutement et la gestion des carrières?

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• 4 ressources à lire sur le sujet
  
  • L’article de blog de Sandrine Dorbes chez Taleez
  • La checklist de Virgile Raingeard chez Figures ainsi que l’article associé ‍
  • Le retour sur notre premier petit déjeuner de novembre 2025 avec Sandrine Dorbes et Virgile Raingeard
  • La capsule Humoon

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